国外对象的选择中,中国企业应当秉持几个基本原则:
原则之一:避开资源集中型和投资回报慢的国家,如澳大利亚。由于澳大利亚铁矿资源90%以上为“两拓”所控制,而且其与政府的关系十分紧密,中国企业的大规模进入必然引来这些利益集团的联合抵制。另外,虽然澳大利亚铁矿石开采容易,但其从投资到回报需要约5~10年,投资企业面临的未来市场风险较大。
原则之二:选择资金短缺且需求性强的国家和地区,如非洲、拉美。目前,非洲地区的铁矿石资源主要分布在茂密的赤道森林和偏远的荒漠地带,开发难度较大,因此,非洲不少国家制定了许多引进外资开发铁矿石的优惠政策,由此也吸引了三大铁矿的关注。非洲国家一直对中国企业保持着非常良好的印象,中国企业若将其选为投资对象,完全能够受到非洲国家的欢迎。同样,巴西由于遭受金融危机影响,许多采矿企业资金紧张,不得不做出转让或合资的决定,而且巴西的许多矿山项目是家族遗产,继承者由于不善经营、无意于矿业开发等多种原因,也拟将矿山转让或合资经营。
原则之三:选择与中国关系友好的国家和周边国家,如俄罗斯、蒙古。由于中国和蒙古的地缘关系,与印度、澳大利亚或巴西相比,蒙古铁矿的运输成本要低得多,而且蒙古至少还有其他20处尚未开发的铁矿资源,政府希望在未来5年内带来250亿美元的外国投资。另外,俄罗斯作为中国的贸易伙伴国,其国内的许多铁矿石生产商目前都想利用这一特殊的经济贸易关系寻求与中国企业的合作,以与三大铁矿竞争并占领中国市场。
遴选好目标企业,提高投资的成功性
不同企业的经营生态不一样,股权结构也不相同,并且对于外来投资企业的要求也各异,由此必然产生不同的投资结果。因此,进入国际铁矿石市场时间不长的中国企业尤其要注意选择好目标和对象。
目标之一:中小矿山。目前铁矿石产业链基本被三大铁矿所控制,而且这些巨头的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放,不仅如此,传统三大铁矿正在谋求更大的垄断,这使得大多数中小型和新兴矿业公司受到震动,纷纷采取行动,避免被吃掉。因此,如果中国企业加大对中小矿山的投资力度,既能帮助这些企业释放产能,又能帮他们消除后顾之忧。
目标之二:产能扩张的矿山。产能扩张的公司需要大量资本,在自身无法解决的前提下,就会寻找外部资金,如巴西国家黑色冶金公司就是一例。根据该公司的扩张计划,到2011年铁矿石产量将达到6400万吨,包括港口的扩建,另外还将建两家球团矿生产厂,但其自有资金非常有限,需要外部资本共同开发。
目标之三:可以深度合作的公司。即与国外矿山合作不能仅满足于资源的间接性共同开发,而应当获得参与管理的权利。以中铝公司与力拓在非洲的西芒杜项目为例,中铝不仅向合资公司董事会委派了3名董事直接参与管理,而且获得了合资矿山44.65%的权益。这样中铝既直接参与开发或勘探资源,而且可以获得海外管理的经验,同时能有效保证铁矿石资源的稳定供应。
目标之四:权益有争议的矿山。最近几年,三大铁矿在全球购买了很多矿山,但一直没有开发,引起了一些国家的不满,不少国家要求更改原始协议或者重新选择其他投资者,双方矛盾激化。以力拓在几内亚的西芒杜铁矿为例,虽然力拓拥有该矿100%的权益,但几内亚国家矿业部对力拓的开发速度非常不满意,并准备推翻与力拓的协议。在这种情况下,中国铝业(601600)看准机会提出与力拓共同开发西芒杜铁矿,并很快得到了力拓公司的积极回应。之所以如此,力拓主要是看重了中铝背后的中国政府在非洲的政治和经济影响力,希望借助中铝来打开与几内亚政府之间的僵局。
构建战略联盟,延伸投资产业链
战略联盟作为一种独特的资源配置渠道,为企业实现内外资源的共享提供了框架。因此,国内同行在进行对外投资铁矿石资源时应当加强沟通与协调,这样一方面可以通过共享市场信息、技术信息,在获得原料成本价格优势的基础上,提升企业的综合竞争力,另一方面在谋求与国外矿商合作基础之上巩固自己的市场战略地位。另外,由于铁矿石矿山的投资与开发涉及到铁路运输、港口等基础设施建设,所需投资巨大,因此战略联盟可以发挥资金集中和强大的优势,使中国企业的投资不仅仅着眼于对矿山本身的投资,还兼顾到与其相关的全产业链的资源合作,从而建立起与资源国利益共赢的长效机制。
发挥政府和行业协会的作用,为企业海外寻矿创造条件
为了在海外寻找铁矿,国家应设立专业部门,加强集中统一领导与协调。政府可考虑设立一个海外矿业风险投资基金,一并承担海外开发的资金风险,必要时政府可以为相关企业提供财务保证。行业协会在为企业提供信息服务、法律资助的同时,可以考虑与银行合作建立海外投资专项金融服务部门,运用专业评估机制和金融贷款机制的联合作用,减少企业海外投资的盲目性。国家应当建立铁矿石的战略储备机制,当储备量达到一定程度时,政府不仅可以平缓矿石价格的波动,还可以增加与国外铁矿巨头谈判的筹码,同时达到稳定和调控钢材价格的目标。